6月11日下午，茅台会议中心的大门早早打开。超1000名股东、券商代表及媒体界人士从全国各地奔赴茅台镇这座中国酒都，参加贵州茅台2025年度股东大会。有人已经连续参会十年，有人是第一次踏入这个白酒行业“圣地”。

处于行业深度调整期的当下，这场股东大会的意义早已超越一家公司的年度会议，成为观察整个行业走向的风向标。

过去几十年，白酒行业经历了数轮周期调整。每一次底部，都是企业重塑生命力的关键时刻。

回望2013年调整期，茅台率先通过市场化改革，奠定了龙头地位。2026年的今天，贵州茅台新一届管理层，用一场坦诚而坚定的股东大会告诉市场，如何以市场化改革破解周期难题、以长期主义守护品牌价值。

“以市场化改革为主抓手，尊重市场规律，厚植产业价值。”迈入“十五五”，茅台集团董事长陈华用一句话定调茅台这艘大船的方向。

全面向C，打开增长新蓝海

这一轮的行业调整，来得更漫长、更具结构性。库存水位居高不下，渠道价格倒挂成为常态，就连头部企业也普遍面临动销压力。

作为行业龙头，茅台也曾面临同样的问题：传统经销体系层级过多，价格信号传导不畅，厂家与消费者之间隔着层层中间商，真实的市场需求没有被完全感知。

正是在这样的背景下，茅台启动了一场“全面向C”市场化改革，核心就是从“渠道驱动”转向“消费者驱动”。

在股东会上，陈华首次强调这一改革的底层逻辑，不只是针对销售端，而是覆盖全产业链、全流程的市场化。具体怎么做？陈华分解为两条路径。

茅台集团董事长陈华

一是深化线上线下融合。“线上侧重高效触达、提升效率，依托数字化手段拓宽客群覆盖，快速挖掘和链接潜在需求；线下侧重实效转化、优化服务，深耕终端场景，用贴心服务增强客户黏性。”

二是推进销供产协同。将消费者的真实诉求、渠道的实际需求传递到生产和供应端，推动全链条从“被动响应”向“主动适配”转变。

告别渠道压货的粗放增长，转向以消费驱动的高质量发展，让消费者切身感受茅台产品和服务质量。

年初，茅台酒产品史无前例上线i茅台，打响茅台酒营销体系市场化转型第一枪。同时，随着茅台酒市场价格稳步回升，茅台上调部分茅台酒销售合同价、自营体系零售价，切实有效地响应“随行就市、相对平稳”价格动态调整机制。

这一系列举措不仅稳定了茅台自身的价格体系，导向更公平的购酒环境，也为行业树立了标杆。

而渠道利益的重新划分，是改革中最敏感的一环。茅台如何处理自营与传统经销商的关系？

茅台集团总经理王莉在会上明确提出，茅台和各类渠道商不是此消彼长的对手，而是紧密相连的利益共同体。王莉指出，自营渠道担当“平衡器和稳定器”，平抑市场价格波动；社会渠道则承担“放大器和转化器”功能，发挥深耕本地市场的优势，做好终端服务和文化传播。

这种定位，彻底改变了过去厂家与经销商博弈的关系，共同形成良性、稳健、可持续的渠道生态体系，促进茅台高质量发展。

近一个月，陈华和王莉赴广东、浙江、湖南、甘肃、四川等多个市场实地调研。合作伙伴的反馈是，“对本轮市场化改革很有信心，对自己在改革中的定位和任务也很认同”，王莉透露道。

i茅台对C端的精准触达，是茅台第一次真正掌握了海量消费者的一手数据，正是这场改革最核心的成果之一。

陈华披露，当前i茅台注册用户9643万人，今年以来累计新增用户1696万人，累计成交订单700多万单。

对于茅台市场化改革，中信证券研究部蒋祎分析认为，这是战略转型的起点，建议看长做长，坚定看好贵州茅台在深厚品牌护城河下的持续增长势能及投资价值。

年轻化分龄运营，深耕品牌价值沉淀

“年轻人不喝白酒”，是过去几年行业最常提到的话题。

为了吸引年轻人，酒企们八仙过海各显神通：跨界联名、推出低度酒、做国潮包装······一时间，各种网红产品层出不穷，但真正能转化为长期消费者的寥寥无几。

茅台也曾加入过这场年轻化狂欢。茅台冰淇淋、酱香拿铁、茅台巧克力，每一款产品都引爆了全网，让茅台品牌触达了数以亿计的年轻消费者。但在热度褪去之后，茅台也冷静地看到了问题所在。

这些跨界产品虽然带来了短期流量，但并没有转化为核心白酒产品的消费者。

“我们的品牌是长红，不能做网红。”王莉在回答来自深圳的00后股东提问时道出这句话，对茅台过去年轻化尝试进行深刻复盘。

茅台集团副董事长、总经理王莉

经过内部覆盖所有业务链条的深入讨论，茅台强调，不符合酒类公司运营模式的品牌联名，未来会非常谨慎。目前，茅台冰淇淋已经逐步收缩，仅保留两个核心体验点。

但这绝不意味着茅台放弃了年轻化。恰恰相反，这标志着茅台的年轻化战略已从“追求流量”转向“深耕价值”，走出了一条更符合白酒行业规律、更具可持续性的年轻化道路。

白酒不是一般快消品，它的消费与人生阅历、社交场景深度绑定。基于153万用户的大量调研，茅台提出了全新的“分龄运营”理念，精准区分不同年龄段群体的消费特征和成长规律，循序渐进地打破文化认知、口味偏好、渠道触达、价值认知和消费场景五大壁垒。

比如，对于18-25岁的年轻人，重在建立品牌美誉度；而对于36-45岁的消费者，需要深挖他们与产品的长期价值绑定。这种打法更有耐心，也更符合白酒消费的客观规律。

在长达七十多年的发展沉淀下，茅台已经成为中国酒文化的典型符号，占据高端白酒消费者认知高地，并在商务往来中发挥着愈发重要的纽带作用。茅台在做的，是着眼于未来十年、乃至数十年的用户储备，陪伴一代又一代年轻群体成长，满足他们个性化需求。

陈华在会上充分肯定了茅台市场化转型成效，称茅台酒已经从商务场景走向了大众餐桌，打开了更为广阔的市场空间。

大手笔分红回馈股东，三大护城河筑牢高质量发展动力

在年轻化转型以外，投资者回报和茅台的长期发展是投资者一大关注焦点。

2024年，茅台发布《2024-2026年度现金分红回报规划》，首次以正式文件形式确立了每年两次分红的机制，确保了股东回报的连续性和稳定性。本次股东大会更是开创性地同时审议了2025年度分红和2026年度中期分红，让投资者更早地取得投资回报。

2025年，茅台市值管理再显作为，继续落实现金分红三年规划，累计派发现金红利650.33亿元，创下历史新高。自2001年上市以来，茅台已累计分红超过4011亿元，近年来分红稳定在75%以上，对股东回报高度重视。

除了高比例分红，茅台还打出了一套市值管理的“组合拳”。先后完成两轮合计约90亿元的注销式股份回购，控股股东完成30亿元增持计划。这些举措，清晰地传递出管理层对公司未来发展的坚定信心。

正如陈华强调，茅台依然是一家非常健康的公司，拥有高毛利、高净利、高分红、低负债的独特优势。更重要的是，品质、品牌、商业三大优势相互赋能，是茅台穿越周期最坚实底气，更是茅台实现高质量、可持续发展的最强劲动力。

从商业的角度看，第一，茅台的稀缺性不会因为周期波动而改变。15.03平方公里的产区产能天花板和工艺复杂性，决定了茅台酒的稀缺性将长期保持。第二，茅台酒越陈越香的独特特性，赋予了其强大的跨周期抗风险能力。第三，市场化改革打开了新的增长空间。

过去茅台主要依靠一千多家渠道商销售产品，触达面有限、供需适配效率不足。通过市场化改革，茅台有效稳定了市场价格体系，拓展了大众消费的新蓝海。

这三重逻辑，共同构成了茅台敢于大手笔回报股东的底层信心。

回顾茅台的发展历史，它从来没有在顺境中盲目扩张，也没有在逆境中动摇退缩。2013 年调整期过后，茅台的营收从300多亿增长到1700多亿，市值从2000多亿元到最高冲上3万亿元。

迈入“十五五”，茅台将始终以高质量发展统领全局，坚持尊重市场规律，恪守市场经济运行逻辑、顺势把握产业与消费需求变革大势；坚持厚植产业价值，以科学务实的经营部署，持续夯实核心竞争优势，奋力谱写茅台高质量、可持续发展的崭新篇章。