7月5日晚间，苏宁易购发布了一系列公告，宣告了苏宁易购的流动性危机解除。

　　公告显示：本次混改后的新股东，江苏新新零售创新基金二期受让了董事长及一致行动人的16.96%的股权，其资方是阿里、海尔、美的、TCL、小米等产业战略投资人。

　　这意味着，从此苏宁易购进入了无实控人的“新苏宁易购”时代。

　　企业的转型历史就是不断适应社会发展的一个过程，“新苏宁易购”代表着20世纪90年代至21世纪初传统零售黄金时代的余温散去，也宣告了线下线上一体化以及新零售服务的时代到来，这背后是中国家电3C商品从紧缺到过剩，也是零售服务从线下衍生到线上线下相互融合的历史背景。

　　本次混改精准地解决了苏宁易购的三大短期困境

　　此次混改其实是很巧妙的。公告次日，苏宁易购的股价直接涨停。对于困境反转的公司，资本市场都是报以谨慎态度，但这次市场的认知显然是正面的。

　　证券之星认为，资本市场出现这样的反馈，主要原因在于：专业投资者看到了本次混改精准地解决了苏宁易购的三大短期困境。

　　首先苏宁易购去年至今面临的是流动性问题，也就是缺少随时可以调用的资金。对于短期流动问题，解决流动性不足即可。这次混改为苏宁易购带来了88亿的流动性资金，这个体量的资金足够解决燃眉之急。

　　如果说88亿的资金可以解决短期流动性的问题，那么金融机构对苏宁易购授信水平恢复的预期也基本上打消了债务压力的担忧。

　　借此混改契机，苏宁易购将聚焦“零售”主赛道，并向“零售服务商”转型落地。包括阿里、海尔、美的、TCL、小米在内的战略投资人，与苏宁易购存在较强的合作互补空间，双方将持续深化在用户、技术、服务、供应链、仓储物流等领域合作。这有助于苏宁易购聚焦在供应链、物流、售后、IT基建等线下核心竞争力业务的同时，发力有竞争优势的“零售”主赛道。

　　同时，阿里小米这类有互联网基因的股东可以改善苏宁易购的互联网基因。捆绑多方利益有助于苏宁易购的转型。对于公司发展来说，引入战投与无实控人的治理结构有助于减少企业发展带来的危机。

　　三大短期困境的解决，基本确定了苏宁易购最难的时候已经过去，但资本市场看的是未来，困境解决并不代表能反转，专业的投资者更需要判断的是苏宁易购的长期发展是否还有阻碍。

　　疫情和周期叠加，市场高估了苏宁易购的长期困境

　　巴菲特说过“如果你在坑里，至少别再往下挖了。”专业的投资者需要分辨企业碰到的是短期困境，还是长期的坑。证券之星认为：

　　过去一段时间的苏宁易购碰到的是可解决的困境，而不是长期的坑。

　　这一结论可以通过分析这次困境的成因得出，我们认为主要有两大原因：

　　一、疫情极端情况叠加传统家电下行周期

　　我们知道苏宁易购现在面临的问题是百年难得一见的疫情催化出来的，而零售行业本来就有极强的周期性。去年上半年由于受疫情影响，家电与3C 的店面要么暂停营业，要么缩短营业时间，线下零售肯定受到影响。而家电和3C正是苏宁易购的营收大头。2020年家电营收占了苏宁易购营收的近4成，而3C产品占了近3成。同时以空调为首的传统家电行业周期也面临地产后周期的影响。

　　格力电器的财报是比较好的佐证，因为格力的品类更单一，同时渠道更依赖压货给线下经销商，这与苏宁易购的业务线有相似之处：2019、2020年格力电器的扣非净利润分别同比减少5.51%和16.08%。对于这点华泰证券的研报也明确指出过：疫情对于需上门安装类的家电产品销售产生了较大的影响。

　　另一方面，疫情改变了消费习惯，将线下需求不可避免地挤压到了线上。这对于线上电商来说是开启了疫情周期，但对线下零售来说就是特殊情况下的挤压。

　　但疫情这样的特殊情况是突发且不可预测的，总会过去。这次不可控力造成的零售业的周期低点，对世界零售业的冲击其实非常巨大，属于极端情况下的压力测试，其结果是惨烈的。甚至就连拥有230多年历史的德本汉姆和阿卡迪亚，这两大英国零售巨头都于2020年的年末在一天内先后倒闭，造成了2万5000人失业！

　　显然，疫情过后线下零售会恢复，同时线下零售和线上电商并非绝对的替代关系，消费习惯不会永久性改变，所以目前这个特殊的困境可以走出。

　　二、“多元化”尝试成效不足

　　近些年苏宁易购被网上诟病最多的其实是跨界“多元化“尝试。证券之星认为这个问题目前已经解决。而过去的问题其实来源于以下两点：

　　未能充分发挥核心竞争力。

　　跨界不对称竞争下的操作变形。

　　这两点分别对应三个失误：

　　“击败马车的不是更快的马车,而是汽车。”线下零售和线上电商并非马车和汽车的关系，两者有各自的适用场景，并不是简单的替代关系。就像手机和个人电脑一样，更小更方便的手机并没有替代更专业的个人电脑。

　　相对应的，线上电商也永远解决不了线下区域即时性互动性服务的需求。

　　有趣的是，著名投资人高瓴资本的张磊反而清楚地意识到零售的重要性。在电商领域有多次成功投资经验的他认为：在线上流量越来越贵的情况下，线下有很多基本面好的公司，如果能够帮助它们用高科技赋能，它们就有更多的机会创造长期价值。张磊对于零售是非常重视的，他认为零售的本质就是：零售即服务，内容即商品，所见即所得。(这点和苏宁易购15年提出的一体两翼三云四端战略中的一体是不谋而合的。)

　　所以，对于线上起家的新零售化妆品品牌完美日记，张磊就强调了一定要做线下，但不能单纯只卖货，还必须提供社交互动和造美属性这样的服务。这就是新零售，提供了线上没有的服务，可以很好地抵御线上冲击。

　　从这个角度来看，首先，苏宁易购没有很清楚地认识到线上电商与线下零售并非简单的替代关系，聚焦于新零售和零售服务商这一定位可以帮助苏宁易购较好地应对互联网冲击并聚焦核心竞争力。不过好在，零售一直是苏宁易购最重视的基本盘。

　　其次，没有意识到这是一场资本的不对称战争。张近东曾总结“不是同行的成了同行，不是对手的成了对手。”在字里行间不难看出对于跨界而来对手的陌生感。在海外资本的帮助下，像京东这类的电商，根本不需要担心亏损问题——在线上跑马圈地的早期，海外资本的助力帮助京东快速占领线上份额。而国内资本市场的融资是需要很强的盈利要求的，没有跟上海外资本的步伐。

　　这就导致受制于盈利压力，苏宁易购在竞争中无法放开手脚扩张。而在电商领域，规模效应及网络效应是高于线下数倍的，跑马圈地阶段一旦落后，后面面临的问题就大了。正因如此，正面迎战的苏宁易购在不对称竞争中失利是必然的。

　　同时必须承认的是，苏宁易购的核心竞争力并不在互联网领域，犯了以己之短攻彼之长的第三个失误。

　　面对互联网的挑战，苏宁易购为了解决流量获客问题布局了文创、体育，虽然这些都是基于零售获客的目的，但显然苏宁并不深谙其道，不熟悉导致了操作变形。但客观地说，以传统零售商而言，苏宁易购已经做得很好了，目前苏宁易购已经实现线上零售占比70%。从全球范围里讲，大型的传统零售商向线上转型的比例里，苏宁易购应该是最高的。

　　我们认为这三个失误是阶段性的。但只要意识到了，都可以弥补。

　　苏宁易购的远方在哪？

　　做企业没有一帆风顺的，优秀的企业犯了错能改。

　　上一阶段的失误显然苏宁易购已经意识到了。

　　重新定位“零售服务商”

　　2017年苏宁内部孵化零售云，意图打造智慧零售平台。零售云是苏宁将其擅长的供应链、销售、物流、技术、金融等专业能力开放出去，并以此赋能加盟商的转型方向。

　　2020年7月随着零售云的顺利推进，苏宁易购宣布整体升级为“零售服务商”。从零售商到零售服务商代表着在零售领域的重新定位。这意味着苏宁易购从亲自下场承担更大风险的行业竞争者变成了流水不争先的行业服务者和赋能者。零售云的落地较为顺利，2021Q3苏宁零售云将继续新开900家门店至10000家,并重点发力家居店。

　　收缩战线聚焦零售

　　2020年底苏宁30周年上，张近东就表示了“必须要学会做减法，只要不在零售赛道、脱离商品和用户，都要大胆调整，该砍的砍，该转的转”

　　2021年 2月19日在苏宁集团的新春年拜会上，张近东又再次表达了类似观点 “针对不在零售主赛道的，就要主动做减法、收缩战线，该关的关，该砍的砍”。这意味着2021年苏宁的战线收缩聚焦主赛道已成定局。这也确保了苏宁未来在大方向上很难跑偏。

　　大方向没问题的情况下，其实苏宁在零售这一战场有很强的核心竞争力与底蕴。

　　家电时代建立的供应商管理及零售服务能力仍是最强底蕴

　　我们知道在疫情前的2019年，家电市场全渠道占比苏宁易购仍是第一。而疫情影响下的2020年，苏宁易购的家电营收仍然在近千亿这个级别上没怎么减少。苏宁易购在家电行业的渠道话语权可见一斑，这点从新入股战投方的豪华阵容上也可以印证。如果没有两把刷子，不可能同时得到海尔、美的、TCL、小米等主流家电3C厂商的青睐。

　　其实家电领域一直是苏宁的禀赋所在。早在上世纪90年代，苏宁就已经展现了其在家电行业上的天赋。当时的苏宁最先切入的行业就是当时供不应求的空调行业。苏宁很快意识到了空调销售有很明显的季节特点，夏季很旺但产能经常面临瓶颈，而淡季时产能却被闲置。

　　对于这一现象，苏宁开创了“淡季订货反季节打款”的模式。即解决了家电厂商的产能利用问题又解决了客户旺季的需求问题。在自身承担一定风险的情况下，弱化了渠道和厂商相互竞争的关系，增加了两者相互依存的关系。供应商关系是零售商的核心竞争力，苏宁这一特质经过30年的发展一直在强化。当然在家电领域不可忽略的还有苏宁的服务及售后能力。在苏宁创业的初期，市场还普遍处于重销售轻服务的年代。而1991年的苏宁已经重金搭建了百人专业自营服务团队。超前满足了用户对空调送货安装维修保养等服务的需求。

　　可见，苏宁对产品+服务的追求在30年的发展中是不断强化的。

　　数字化、供应链、物流也是传统零售龙头苏宁应有的底蕴

　　苏宁的数字化能力是领先的，很早就非常重视这一领域。

　　早在06年，苏宁就花了8000万打造了一套全新的ERP系统。07苏宁又与IBM签下3亿元信息化改造订单。实现了人力、绩效、财务、物流、供应链、客户服务的数字化信息化，但那仅是开始。

　　后来的苏宁在大数据、云计算、物联网等领域又加大了投入，并夯实了根基。苏宁的数字化管理能力我们在其对家乐福改造的成效上可以直观感受：2020年疫情期间,已经完成到家服务、数字化转型的家乐福到家订单暴涨,蔬菜订单量同比增长600%。

　　至于供应链和物流能力，在传统零售竞争中胜出的苏宁自然是一流的。感兴趣的可以去查一下19年苏宁推出的“1小时场景生活圈”服务，这正是其优秀供应链与物流能力的体现。

　　新苏宁易购又走到了转型路上

　　苏宁易购过去的困境不难解决，零售主赛道的底蕴也依然深厚，这次引入新战投后，也标示着苏宁易购的发展进入新阶段。历史上苏宁的转型次数很多，这不是第一次，也肯定不会是最后一次。

　　回望苏宁当年的第一次战略转型，就是源于当年批发业务的亏损。那时家电竞争正进入白日化阶段，对于厂商来说没有批发这一中间商赚差价突然变得很重要。那次转型张近东异常坚决，曾表示“谁再议论批发的可行性，我就开掉谁。”而这就意味着砍掉50%的批发业务全面转型零售为供应商创造价值。最终，苏宁的第一次战略转型成功了，苏宁也从空调经销商转型成了全国直营连锁商。

　　都是一个模式的碰壁，都是碰壁后的转型。也许，彼时彼刻恰如此时此刻。